Senior Project Manager — Projektmanager-Interviewfragen

Wie berichtest du Status an eine Führungskraft, die zehn Minuten Zeit hat?

Ob das Ergebnis noch erreichbar ist, was sich seit dem letzten Mal geändert hat und welche Entscheidung du von ihr brauchst. Keine Aufgabenliste. Der Fehlschlag ist ein grüner Status, der ohne Vorwarnung rot wird – ein Bericht, der immer nur „alles gut" sagt, ist ein Bericht, auf dessen Basis niemand handeln kann, und die Glaubwürdigkeit ist verspielt, sobald er endlich umschlägt.

Wie richtest du ein Projekt so ein, dass es nicht täglich von dir abhängt?

Entscheidungen wiederholbar machen: schriftliche Kriterien für Priorität, ein Eskalationspfad mit Namen und eine Definition of Done, nach der niemand fragen muss. Wenn jede Blockade dich braucht, hat das Projekt einen einzigen Ausfallpunkt, und der macht Urlaub. Die Probe ist, ob das Team dieselbe Entscheidung trifft wie du, wenn du nicht erreichbar bist.

Wie managst du ein Projekt mit fixem Termin und fixem Umfang?

Indem man früh klarstellt, dass wirklich nur eines von beidem fixiert sein kann, und den Tausch schriftlich vereinbart, bevor der Druck ankommt. Sind beide wirklich fest, ist die flexible Variable Qualität oder Kosten, und jemand muss diese Wahl explizit verantworten. Alle drei Zwänge zu akzeptieren, ohne den vierten zu benennen, ist der Weg, wie Projekte in einer schlechten Lieferung enden, die niemand gewählt hat.

Wie gehst du mit einem Team um, das seine Schätzungen ständig verfehlt?

Erst herausfinden, um welche Art von Verfehlung es sich handelt: ungeplante Arbeit, die mitten im Sprint auftaucht, Schätzungen unter Druck, oder unklare Anforderungen. Jede hat eine andere Lösung, und keine davon ist die Bitte um bessere Schätzungen. Ist die Anforderung beim Planning nicht klar, war die Schätzung eine Vermutung mit angehängter Zahl.

Was tust du, wenn sich zwei Teams gegenseitig blockieren?

Beide Leads in dasselbe Gespräch holen, mit schriftlich festgehaltener Abhängigkeit und vereinbartem Termin, statt Nachrichten zwischen ihnen hin- und herzutragen. Die Arbeit so sequenzieren, dass eine Seite mit einem Stub oder Contract weitermachen kann, während die andere baut. Wiederholt sich das, liegt die Grenze zwischen den Teams am falschen Ort, und das ist das eigentliche Problem.