Middle Project Manager — Projektmanager-Interviewfragen

Ein Projekt hängt hinterher. Welche Optionen hast du, und was kostet jede davon?

Scope kürzen, Zeit hinzufügen, Leute hinzufügen oder Qualität senken – und die vierte Option ist ein Kredit zu schlechten Konditionen. Leute zu einem verspäteten Projekt hinzuzufügen verlangsamt es meist weiter, weil sie die Zeit derjenigen kosten, die das System kennen. Scope zu kürzen ist fast immer die ehrliche Antwort, und die eigentliche Arbeit besteht darin, gemeinsam mit dem Verantwortlichen für das Ergebnis zu entscheiden, was genau.

Wie schätzt du Arbeit, die du noch nie gemacht hast?

Indem man zerlegt, bis die Teile etwas ähneln, das man schon gemacht hat, und dann eine Spanne statt einer Zahl schätzt – eine Drei-Punkte-Schätzung macht die Unsicherheit explizit, statt sie in einer einzigen Zahl zu verstecken. Ein Spike, der das Unbekannte verringert, ist oft günstiger als eine bessere Vermutung. Eine Einzahl-Schätzung für neuartige Arbeit ist eine Zusage, die niemand akzeptieren sollte.

Wie gehst du mit einem Stakeholder um, der mitten im Sprint ständig Scope hinzufügt?

Den Tausch sichtbar machen, statt einfach abzulehnen: Das kommt rein, dafür fliegt das raus, oder der Termin verschiebt sich. Ablehnen macht dich zum Hindernis, stillschweigend akzeptieren macht die Zusage des Teams bedeutungslos. Passiert das jeden Sprint, liegt das Problem im Intake-Prozess, nicht bei der Person.

Was macht man tatsächlich mit einem Risikoregister?

Man geht es regelmäßig durch und entfernt Risiken, die nicht mehr zutreffen, sonst wird es zu einem Dokument, das einmal geschrieben und nie wieder gelesen wird. Jedes Risiko braucht einen Verantwortlichen und einen Trigger – das beobachtbare Ereignis, das anzeigt, dass es eintritt –, denn eine Gegenmaßnahme, die niemand beginnt, ist keine. Die nützlichsten Register sind kurz.

Wofür ist Velocity da, und wie wird sie missbraucht?

Sie ist ein Planungswert für die eigene Prognose eines Teams – wie viel es historisch pro Sprint schafft. Missbraucht wird sie in dem Moment, in dem sie zum Ziel oder zum Vergleich zwischen Teams wird, denn beides lässt sich trivial durch aufgeblähte Schätzungen manipulieren. Ein steigendes Velocity-Diagramm sagt nichts darüber aus, ob mehr Wert ausgeliefert wurde.

Wie führst du eine Retrospektive durch, die tatsächlich etwas verändert?

Man geht mit einer kleinen Zahl konkreter Maßnahmen heraus, die einen Verantwortlichen haben und im nächsten Sprint auftauchen, nicht mit einer Liste von Beobachtungen. Der typische Fehlschlag sind jedes Mal dieselben drei Beschwerden – das bedeutet, die Retro bringt sie ans Licht, aber danach handelt niemand. Zu reparieren ist dann die Umsetzung, nicht das Format.