Projektmanager-Interviewfragen

Was ist der Unterschied zwischen Scrum und Kanban? Wann nutzt du welches?

Scrum arbeitet in festen Sprints mit zugesagtem Umfang, definierten Rollen und Zeremonien – es passt zu Produktarbeit, bei der ein Rhythmus aus Planung und Review Mehrwert bringt. Kanban ist kontinuierlicher Fluss mit Work-in-Progress-Limits und ohne Sprints, was zu Support, Wartung und allem passt, wo sich Prioritäten täglich ändern. Die entscheidende Frage ist, ob du den Scope zwei Wochen stabil halten kannst – wenn nicht, werden Scrum-Zeremonien zur Theateraufführung.

Wie schätzt du? Was sind Story Points und Planning Poker?

Story Points drücken relative Größe und Komplexität aus, nicht Stunden, was die falsche Präzision von Zeitschätzungen vermeidet und berücksichtigt, dass unterschiedliche Menschen unterschiedlich schnell arbeiten. Bei Planning Poker schätzen alle gleichzeitig, damit sich niemand an der lautesten Stimme orientiert, und der eigentliche Wert liegt in der Diskussion nach einer Uneinigkeit. Punkte werden erst nach mehreren Sprints prognosefähig, wenn sich eine Velocity etabliert hat.

Was tust du, wenn ein Projekt seinen Termin verfehlen wird?

Das Thema so früh wie möglich ansprechen, nicht erst wenn es unbestreitbar wird – die Kosten einer Überraschung sind weit höher als die Kosten einer schlechten Nachricht. Man kommt mit Optionen statt nur mit dem Problem: reduzierter Scope, gestaffelte Lieferung, zusätzliche Kapazität samt Einarbeitungskosten oder ein verschobener Termin, jeweils mit ausformulierten Konsequenzen. Danach entscheidet die Person, die diesen Trade-off verantwortet.

Wie managst du Risiken? Gib ein Beispiel.

Risiken werden gemeinsam mit dem Team identifiziert, mit Wahrscheinlichkeit und Auswirkung erfasst, bekommen einen Verantwortlichen sowie eine Gegenmaßnahme und einen Trigger, der sagt, wann zu handeln ist. Ein konkretes Beispiel ist eine Abhängigkeit von einer Drittanbieter-API: Die Gegenmaßnahme ist die Entwicklung gegen einen Mock hinter einer Schnittstelle, der Trigger ist fehlender Sandbox-Zugang bis zu einem festen Datum. Ein Risikoregister, das niemand wöchentlich durchgeht, ist Dokumentation, kein Management.

Was sind Velocity und ein Burndown-Chart? Wie nutzt du sie?

Velocity ist die Anzahl Punkte, die ein Team pro Sprint abschließt, und nützlich als Prognosespanne über mehrere Sprints hinweg, nicht als einzelne Zahl. Ein Burndown-Chart zeigt verbleibende Arbeit über die Zeit und offenbart vor allem die Form: eine flache Linie am Anfang gefolgt von einem steilen Abfall bedeutet, dass Arbeit erst am Ende integriert wird. Beide sind Diagnosewerkzeuge für das Team – Velocity als Leistungsziel zu verwenden verdirbt zuverlässig die Schätzungen.

Wie löst du Konflikte innerhalb eines Teams?

Früh und zunächst unter vier Augen angehen, dabei die Position jeder Person von dem dahinterliegenden Bedürfnis trennen. Die meisten technischen Konflikte drehen sich eigentlich um unausgesprochene Prioritäten – eine Person optimiert auf das Lieferdatum, eine andere auf Wartbarkeit –, und diesen Trade-off zu benennen macht daraus eine Entscheidung statt einen Persönlichkeitskonflikt. Löst sich das nicht, eskaliert man an die Person, die den Trade-off verantwortet, statt es schwelen zu lassen.

Was tust du, wenn ein Kunde ständig die Anforderungen ändert?

Man bekämpft die Änderungen nicht, sondern macht ihre Kosten sichtbar. Ein Change-Control-Prozess, bei dem jede Anfrage eine Einschätzung der Auswirkung auf Scope, Zeitplan und Budget bekommt, macht aus einem Streit eine informierte Entscheidung, und Kunden begrenzen sich meist selbst, sobald die Trade-offs sichtbar sind. Häufige Änderungen signalisieren oft auch unzureichende Discovery, weshalb kürzere Feedback-Schleifen und Demos die Ursache statt das Symptom angehen können.

Wie kommunizierst du schlechte Nachrichten an einen Kunden?

Früh, direkt, mit quantifizierter Auswirkung und beigefügten Optionen. Man beginnt mit der Situation und dem, was sie für den Kunden bedeutet, statt mit einem langen Anlauf, übernimmt Verantwortung ohne übertriebene Entschuldigungen und ist konkret darin, was man bis wann tun wird. Der Schaden für die Beziehung entsteht fast ausschließlich durch späte Offenlegung, nicht durch das Problem selbst.