Senior Sales / Account Manager — Вопросы на собеседовании менеджера по продажам

Как бы вы спроектировали территории и планы для растущей команды продаж?

Территории нужно размерять по реалистичному адресуемому объёму возможностей, а не по справедливости числа людей — равномерно поделённая территория на неравномерном рынке заранее обрекает половину команды на невыполнение. План я бы строил снизу вверх, от исторического win rate и размера сделки по сегментам, а не сверху вниз от цели по выручке, потому что цифра, не связанная с тем, что продавец реально может продать, просто порождает придержанные прогнозы. Пересмотр и перебалансировка территорий раз в год важнее, чем идеальное первоначальное деление.

Как вы думаете о дизайне плана компенсации и его влиянии на поведение продавцов?

План компенсации и есть настоящая стратегия — продавцы будут оптимизироваться под то, за что реально платят, независимо от того, что написано в стратегической презентации. Если мне нужны продажи с прицелом на удержание, часть выплаты должна зависеть от продления или использования, а не только от новых логотипов. Сбой, который я видел, — план, платящий одинаково за лёгкую сделку в форме продления и за тяжёлую совершенно новую сделку: продавцы рационально гонятся за лёгкой, и новая воронка пересыхает.

Как бы вы построили стратегию по ключевым аккаунтам для крупнейших клиентов, отдельно от стандартного плейбука?

Стандартные плейбуки предполагают одного покупателя и короткий цикл; у ключевых аккаунтов несколько центров принятия решений, конкурирующие внутренние приоритеты и риск, который измеряется отношениями, а не только выручкой. Я бы строил именной план по каждому ключевому аккаунту — картируя стейкхолдеров, незанятые ниши и риск продления — и пересматривал его ежеквартально, а не реагировал только на самом продлении. Потеря ключевого аккаунта редко случается на звонке о продлении — она случается месяцами раньше, когда никто не следил за сигналами.

Как вы повышаете точность прогноза по всей команде, а не только по своим сделкам?

Я бы стандартизировал, что реально значит каждый этап, чтобы "commit" не был ощущением, разным у каждого продавца, и отслеживал расхождение прогноза и факта у каждого продавца во времени, а не слепо доверял бы сводной цифре. Продавец, стабильно излишне оптимистичный, нуждается в коучинге по дисциплине этапов, а не в задним числом применённой скидке к прогнозу — скидка просто прячет настоящую проблему. Точность — результат коучинга, а не формула в таблице.

В чём компромисс между enterprise-мотивом продаж и SMB-мотивом, и как бы вы решали, вокруг какого строить команду?

Enterprise — это более длинные циклы, несколько стейкхолдеров и более крупный размер сделки: он вознаграждает небольшое число опытных продавцов, способных вести сложную продажу, и прощает более высокую стоимость на одного продавца. SMB — это объём, короткие циклы и процесс, который должен воспроизводиться на большой команде, поэтому он вознаграждает плейбуки, инструменты и низкую стоимость обслуживания больше, чем навык отдельного продавца. Пытаться вести оба мотива одной командой и одним планом компенсации обычно не служит ни одному хорошо — enterprise-продавцы недозарабатывают на скорости, а SMB-продавцы теряются на сложной сделке.